自2020年以来，为落实国资委加快国企数字化转型要求，在能源领域探索适应企业特点和发展需求的新型IT架构模式，电力企业逐步完成业务中台、数据中台、技术中台等数字化基础设施“硬”环境建设，初步构建起公司级企业中台服务能力。

但是随着电力业务快速增长和日趋复杂，现有中台运营与业务的融合度有限、响应周期长以及不同中台间难以高效协同等“软”实力的不足开始凸显，需要通过中台的运营优化提升进一步强化中台赋能效应，确保数字化转型成果有效落地。

因此，本文在分析当前电力企业中台运营存在的痛点的基础上，构建了电力企业中台运营框架，明确了企业中台运营体系的优化思路，并从组织、流程、人才、评价和技术5个维度提出了运营机制的具体优化措施，助力全面提升中台运营水平。

企业中台具有敏捷性、复用性与开放性的特性，能够快速迭代业务功能，重复利用各类资源与服务，并且易于与外部系统交互整合，以此达成高效的业务协同与数据共享，这个过程依赖与之适配的运营模式构建，包括在组织架构、业务流程等方面的配套调整。

电力企业由于其自身业务流程复杂、稳定性要求高等行业特点，很难照搬互联网企业调整方法，在初期只能以信息化部门为班底，参照传统信息化项目进行中台建设和运营，一定程度上有碍中台特性发挥；

此外，电力企业中台还要面临新型电力系统建设、“双碳”背景下的种种挑战，需要应对以营销为例的计费结算、客户服务等业务快速变化、以生产为例的配网持续智能化升级需求层出不穷等，对中台运营提出了更高要求。从目前的运营现状来看，电力企业中台运营水平仍存在较大提升空间：

（一）部分运营流程沿用传统模式，难以满足中台灵活性发展诉求

一是运营工作沿用传统系统运营理念，重心仍聚焦在维持系统稳定运行，缺乏专门的业务运营和用户运营，业务贴合度有限；

二是对新增的中台服务开发需求仍采用传统年度项目管理机制，缺乏针对中台的需求筛选和项目分类，灵活性不足；

三是将不同中台视为单独的信息化项目，缺乏统一的运营门户和协同联动机制，涉及多中台的服务调用流程较繁琐，各中台服务独立推广效果不佳。

（二）服务审批调用等环节复杂耗时，存在自动化提升空间

一是在服务需求确认环节，中台服务目录涵盖的数据量庞大且数据之间关系复杂，由于电力企业以往的服务目录缺乏模糊搜索和自动匹配机制，对于新增服务需求，业务人员需要自行人工比对和向相关部门确认，需要耗用大量时间；

二是在服务审批环节，中台服务通常涉及多个业务部门的数据和操作规范，审批节点较多，电力企业部分环节沿用过往人工线下填报和传递，累积审批周期过长；

三是服务调用环节，用户侧自助化功能较少。

（三）监测与评价体系仍不完善，运营过程质量难提升

中台通过对业务部门支撑来间接创造价值。目前，虽有部分电力企业建立了中台运营情况报告机制，但仅限于定期汇总统计调用频次、调用成功率等直观数据，无法对各中台运营的价值贡献进行量化评价，难以确保对中台运营的日常监督和持续改进。

结合上述典型经验，参考韦斯伯德六盒模型[1]，我们为电力企业的中台运营构建了“5合1”的优化框架，即：

明确“1”个目标，通过企业中台运营机制创新，适应中台共享服务、数据整合复用、提升业务敏捷性和沉淀企业能力的核心特点，充分发挥电力企业中台赋能作用，提升公司业务响应速度和运营效率。

夯实“5”大要素，为了实现上述目标，需要落实组织、流程、人才、评价、技术五个方面的具体优化措施，提升企业中台运营组织服务能力。

图1  基于六盒模型构建的电力企业中台运营“5合1”优化框架

注[1]：“六盒模型”(The Marvin Weisbord Six-Box Model)，是由韦斯伯德（Marvin Weisbord）于1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的，用于评结组织运作并根据目标匹配度调整组织管理工作的通用模型，在大型企业内部及咨询行业中被广泛应用，包含目标、组织、流程、激励、工具和领导力六大因素。

对于目前电力企业在中台运营方面的不足，在同类具体场景中不乏成熟做法的企业案例，通过汲取其典型经验，可以为解决当前问题提供有力参考。

（一）组织职能优化——构建融合型中台运营组织

为提升中台运营的专业化程度，解决目前电力企业中台运营职能未细分、业务贴合度有限等问题，可参考招商银行典型做法，在不对现有组织架构进行较大调整前提下，通过在运营组织内部划分不同运营中心和在前端业务部门设置专职中台运营人员，实现中台运营工作对业务的主动贴合：

图2  “业台融合”的中台运营组织架构

1、组建运营中心

通过进一步的细化分工，促进中台各项能力沉淀与复用，并支持业务创新与管理模式变革。以数据中台为例，在原有决策层下组建运营中心，负责整体的运营管理工作，并按服务对象划分为四大子中心，提高运营工作效率和针对性：

技术运营中心承担关键技术的研究与应用；平台运营中心承担运维职能，维护并完善平台服务功能；业务运营中心负责对接数据需求，将数据转化为业务价值；用户运营中心负责收集、反馈用户需求，并主导相关的培训与应用推广。

同时，在业务运营和用户运营团队引入业务人员，通过跨职能团队的合作模式，优化中台服务流程，提升用户体验。

2、设置运营BP

BP（Business Partner）是指在一线业务部门设置的专项职能岗位，现在市面上比较常见的是人力BP（HRBP）和财务BP（FBP）。运营团队常设于企业总部及省公司，与前端业务部有一定距离，易使部分中台服务的实用性和迭代效率不及预期。将运营BP下沉到业务部/地市，做好中台运营的衔接，跟进业务部提出的中台服务需求的同时，促进运营团队充分熟悉业务，并提前规划中台新服务能力，从被动响应式运营向主动服务转变。

（二）流程制度优化——以用户为中心重塑运营流程

为改变电力企业中台运营仍偏向传统信息化项目管理流程的现状，解决需求难以灵活响应、服务流程效率不高等问题，围绕“以用户为中心”理念，分别从需求统筹、项目研发和服务申请三大环节，对现有运营流程进行优化创新，提升中台运营敏捷性和服务自动化水平。

1、优化需求统筹流程

中台需求是从业务需求中提炼出的与中台核心功能相关部分，应该为业务需求提供通用化、共享化服务支持。为此，在传统需求统筹模式基础上，构建专门针对中台运营的需求过滤机制。需求收集完成后，由中台运营团队的需求分析师和业务专家对需求进行梳理，根据中台的服务范围和功能边界，分别从技术角度、业务场景和中台定位判断需求关联性，考虑中台是否有能力提供满足业务需求的通用服务，还是该需求更偏向于业务部门的个性化定制，并从整体运营和资源分配的角度考虑中台是否有能力满足需求。

2、变革项目研发流程

提升产品思维，在服务研发流程引入产品经理管理制，以最小MVP模式来强化中台服务运营管理，推动研发由传统的年度立项开发模式向敏捷迭代模式转变，提高系统的可扩展性和灵活性，提升用户体验。同时，实行架构刚性管理制度，以数据源头管控为抓手，强化企业中台服务能力设计与开发实施监督，避免重复建设和服务冗余，确保业务中台与业务前台边界合理划分及交互高效协同。

3、创新自动化服务流程

简化用户调用中台服务的流程，完善平台工具功能，通过线上化提高审批效率，缩短服务接入周期。同时，在服务申请分类的基础上，通过规则设置，将不同服务申请分发至相应审核节点，自动预审查申请材料合规性，节省用户沟通和等待时间。参考华为数据中台“自助式”服务流程的典型做法，将中台能力进行进一步封装，在部分场景作为模块供用户自行组合调用，满足用户的个性化需求，实现运营工作向用户端前移，减轻运营团队压力。

图3  服务申请和响应优化图

（三）评价考核优化——构建中台运营量化评价指标体系

为弥补电力企业中台常态化监测与评价体系的缺失，充分体现中台运营部门价值贡献，合理考核激励运营团队员工，参考平安银行典型做法，从价值导向出发结合中台功能复用、能力沉淀的特点，按照成本、时间和质量三个维度，分别制定业务中台、技术中台和数据中台的评价指标体系，日常监测中台运营指标变化情况。

表1   企业中台评价指标体系

（四）技术工具优化——打造企业中台统一运营门户

为解决各中台及中台与其他部门之间的协同联动问题，完善对运营组织进行协调工作的技术支撑，参考中国移动智慧中台统一运营平台思路，在原有中台及其支撑性工具基础上，建立中台统一的运营门户作为枢纽，以能力网关调用的方式，进行各大中台能力的汇集展示和管理，集成中台服务发布、申请、调用及推广功能，集中展示企业各中台细分服务，并提供服务调用链路可视化功能，基于服务信息自动生成关联的服务及环节，指导高效的需求评审、中台服务的完善及新增、前端产品的研发。

此外，通过增加运营中心全景监测及运营管理决策组评价考核功能模块，实现对中台服务提供者、服务使用者、运营者和管理者的衔接，实现对中台服务的全生命周期数字化运营。

图4   企业中台运营门户建设思路

（五）人才队伍优化——通过“选用育留”模式实行专项培养

为解决电力企业中台专业运营人员不足的问题，参考华为，制定运营人才专项培养方案，进一步提升运营团队的专业能力和领导能力，实行全过程的人才库管理，通过“选用育留”的模式，实施周期性的运营人才缺口盘点行动，精准把握企业中台运营人才供需生态，围绕岗位能力模型推动中台运营人才团队建设，健全晋升机制，建立公司企业中台运营专家库，形成中台运营的“智慧智库”，并优中择优地培养运营管理团队，增强运营组织领导协调能力，确保中台运营“1”个目标与“5”大要素形成动态平衡，持续提升运营组织服务能力。

图5  人才队伍优化路径图

本文针对电力企业中台运营目前存在的问题，借鉴领先企业典型经验做法，参考六盒模型，开展了中台运营优化框架的设计，并从组织职能、制度流程、人才队伍、评价考核和技术工具五个维度制定了优化策略，可助力中台运营专业化、自动化和体系化升级，提升电力企业中台服务质效，促进电力企业数字化转型成果落地。